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« Une organisation matricielle qui fonctionne ? C’est possible !»

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Sur le papier, c'est toujours simple et pourtant, mon quotidien de consultante m'a montré à maintes reprises, que certaines barrières profondément enracinées devaient être levées. D'autres fondamentaux que les dirigeants et leurs managers connaissent en théorie ne sont pas toujours appliqués.

Au travers d'un exemple, nous allons montrer comment quelques recettes de bon sens appliquées par un tiers neutre, peuvent en quelques jours (oui !) faire évoluer une situation qui semblait immuable, source de beaucoup de frustrations, de colère, d'inefficacité et au final de moindre rentabilité.

Le cas se tient au sein d'une unité industrielle filiale d'un grand groupe industriel.

Il s'agit de mettre en place une véritable équipe dirigeante pour partager en toute solidarité la responsabilité de l'exploitation du site avec le client résidant dans les mêmes locaux.
Lors du diagnostic amont, nous notons que l'organisation matricielle est peu utilisée: « Ils n'utilisent pas les fonctions supports ou nous appellent en mode pompier, et souvent il est trop tard». La direction régionale qui héberge le CSP (NDLR : centre de services partagés) parle du« village gaulois ». Leur première newsletter interne ne respecte pas les codes visuels, divulgue des informations potentiellement exploitables par les partenaires sociaux dans un contexte de menace de grève ». Du côté de l'unité, cette organisation matricielle semble entraver la nécessaire réactivité liée à la présence du client sur le site.
Les opérateurs exposent certaines tensions s'illustrant par du bypass entre le Directeur de site et le Directeur d'usine. Le DR se plaint du manque d'informations remontées par son directeur de site. Le directeur de site ne se sent pas soutenu par son DR.
Au cours d'une réunion avec le Directeur Régional, il expose la demande du siège de mettre en place une nouvelle organisation. A ce titre il commente sa difficulté a faire adhérer ce « village gaulois ». Le directeur de site qui résiste à cette nouvelle organisation a peur de perdre en visibilité et de voir le circuit de décision encore ralenti par cet échelon supplémentaire potentiel.
En interviewant le DRH région, je me rends compte qu'il n'est pas au courant de ce projet de réorganisation proposé par le DR. Le DRH et le DR travaillent dans le même bâtiment et sont séparés par 2 étages. Le DR insiste sur la nécessité de respecter l'organisation, notamment le travail avec les fonctions support. Le DG de l'unité est décrit comme arrivant souvent en retard aux réunions qu'il organise et ces dernières s'éternisent faute d'ordre du jour et de préparation.

La question se pose alors des messages envoyés par des référents tels que le DR et le directeur de site aux vues des difficultés exposées. Une autre question réside dans la compréhension que chacun a de son périmètre de responsabilités et du partage d'informations que cela engendre.

Le DR peut-il prétendre au respect d'une organisation s'il lance lui-même un message contradictoire ?
Le manager peut-il exiger de ses ouvriers qu'ils prennent leurs postes à l'heure si lui-même n'arrive pas à l'heure aux réunions et n'exige pas de préparation de celles ci?

Au risque de passer pour une idéaliste, je crois aux vertus de l'exemplarité et au respect de l'intérêt supérieur (les clients/l'entreprise) pour améliorer l'efficacité de l'organisation. J'ai souvent constaté aussi, que lorsque le périmètre de responsabilités et les attentes de chacun étaient partagés, d'autres aspects comme la structure de partage de l'information se mettaient plus facilement en place au service de l'entreprise et que les sujets portés dans ces instances devenaient plus pertinents et adaptés. De fait la fluidité qui en découlait et le sens qui en ressortait ouvraient sur des initiatives portées par tous.

Dans cet exemple, faire prendre conscience des contre-messages implicites et organiser des tripartites en position de médiateur et coach de la relation ont permis d'éclairer les territoires des uns et des autres, de valoriser l'apport des fonctions supports en éclairant leur capacités et les bénéfices à tirer. Ces actions simples ont rapidement montré leur efficacité. Mais comme le disait le DR : « c'est tout de même incroyable que ce soit toujours un tiers qui arrive à faire cela !! »... A méditer !!